Repenser la station-service pour que le client la choisisse et ne se contente pas de la tolérer

Le défi :

Une station-service a un problème sous-jacent que peu d’entreprises osent nommer : le client n’y va pas parce qu’il le souhaite. Il y va parce qu'il a besoin de carburant. Et quand on n’en a plus besoin – parce que la voiture est électrique, parce qu’elle se recharge à domicile, parce que la mobilité urbaine ne passe plus par la pompe – la borne n’a plus de sens.
L'une des principales entreprises énergétiques d'Espagne, disposant d'un réseau de centaines de stations sur le territoire, nous a chargé de repenser son modèle de relation avec les clients particuliers. Le défi n’était pas d’améliorer l’application. La question est allée plus loin : pourquoi un client devrait-il choisir cette station dans un monde où le carburant est de moins en moins le motif d'arrêt ?

L'approche :

Nous avons commencé par une enquête de terrain exhaustive : 104 observations directes dans nos propres stations-service et celles de concurrentes, 22 entretiens avec des clients au moment du ravitaillement, 9 entretiens avec des chefs de station et des distributeurs, 25 observations auprès de clients entre 25 et 55 ans et 93 questionnaires en ligne. Nous avons également visité des références de vente au détail d'autres secteurs : Apple Store, Work Café de Santander, Pangea, Huawei, pour comprendre comment d'autres secteurs avaient réinventé la relation en face à face avec le client.

Les idées issues de la recherche ont défini l’orientation du projet. Le client urbain adapte le ravitaillement en carburant à sa routine, et non l'inverse : il s'arrête parce qu'il est en route, non parce qu'il a planifié la visite. L'expérience perçue n'est pas à la hauteur des dépenses : faire le plein est l'un des moments de dépenses les plus impulsifs du mois, et l'expérience le reconnaît rarement. Le programme de fidélité avec sa propre carte fonctionnait mal : les clients possédant une carte Carrefour ou Mastercard étaient plus fidèles au réseau que ceux possédant leur propre carte à points. Et il n’y avait pas d’expérience de marque reconnaissable : chaque station était vécue comme un lieu différent.

Forts de ces apprentissages, nous avons organisé des ateliers de co-création avec de vrais clients, avec des enseignes et avec trente-deux personnes issues de différents départements de l'entreprise : marketing, stratégie, réseau, technologie, image. Nous explorons également des scénarios futurs : comment le rôle de la station-service change lorsque la majorité des voitures sont électriques, lorsque les temps de recharge créent une attente de vingt minutes qui n'existe pas aujourd'hui, lorsque la mobilité urbaine se fragmente en scooters, vélos et véhicules partagés.

La proposition était organisée en trois lignes d'action. Tout d’abord, un nouveau système d’avantages basé sur les données : passer d’un modèle de cartes et de formulaires à un modèle qui reconnaît le client à travers ses interactions – son mode de paiement, ses visites, ses habitudes de dépenses – et lui offre une valeur basée sur ce qui compte vraiment pour lui. Dans ce contexte, nous avons évalué la reconnaissance des plaques d'immatriculation comme une technologie d'identification invisible pour l'utilisateur, mais nous l'avons exclue : la réglementation sur la protection des données (LOPD) ne l'autorisait pas sans consentement explicite, et l'obtention de ce consentement détruisait l'avantage de l'expérience transparente que nous recherchions. Deuxièmement, une nouvelle forme de paiement sans friction : inspirée des modèles de caisses automatiques déjà établis dans d'autres secteurs (supermarchés, chaînes de restaurants, IKEA) pour éliminer la file d'attente aux caisses comme point de rupture de l'expérience. Troisièmement, un modèle de service premium : transformer le rôle de l'employé de caissier à assistant, en libérant son temps des tâches de recouvrement pour le consacrer à générer une réelle valeur pour le client, en suivant le modèle qui fonctionnait déjà dans des secteurs comme la technologie ou la banque.

Parallèlement, nous développons des concepts de services adaptés au contexte de la mobilité durable : la gare comme agrégateur de scooters, vélos et voitures d'autopartage ; l'espace de coworking comme proposition de valeur pour le temps d'attente de la charge électrique ; des casiers intelligents comme point de collecte pour le commerce électronique ; proposer de la vraie nourriture comme alternative aux produits impulsifs.

Le résultat :

Une stratégie d'expérience client complète — avec ses trois lignes d'action, sa feuille de route de mise en œuvre par étapes et ses prototypes conceptuels — validée auprès de vrais utilisateurs et auprès des équipes internes de l'entreprise.
Le projet a démontré quelque chose qui ne figurait pas dans le briefing initial : le problème énergétique n’était ni technique ni du côté de l’offre. C'était un modèle relationnel. La station disposait de suffisamment de services pour être pertinente. Ce qui lui manquait, c'était un critère clair quant au type d'expérience qu'il souhaitait offrir à son client et la conception stratégique pour la construire.